软件产品竞争分析

一、竞争者类型

在开始一个产品的开发工作之前,我们需要制定产品的战略,产品战略中很关键的一点是要找到产品的竞争对手,并对其进行分析。通过对竞争对手的分析,有针对性的调整企业自己的产品。
站在产品管理的视角上,竞争者分为5种类型,直接竞争、品类竞争、替代性竞争、预算性竞争、组织竞争。

1. 直接竞争

直接竞争者是产品管理中最为关注的一类竞争者,他们在市场中是和我们真刀真枪动家伙的竞争者。

2. 品类竞争

品类竞争者是间接会影响到市场份额的同类产品,如:手机,手机属于通讯录产品,和他具有相同品类的竞争者有实时通信软件产品,他们都具有联系他人的功能,但不归属于一个产品分类中。

3. 替代性竞争

替代性竞争是一个产品的大部分或局部应用能被另外一个产品的应用替代。比如MP3播放器,他的主要功能是移动环境下的音乐播放。现在基本上所有的智能手机都具备有移动环境下的音乐播放功能。

4. 预算性竞争

预算性竞争就是指在客户资金有限的情况下,如何把资金投向我们自己的产品。比如大屏幕智能手机和平板电脑,这二者的定价都是2999,在这种情况下如何吸引客户购买我们的产品。

5. 组织竞争

此类竞争最多体现在服务上,客户购买的决策并非看产品本身,还好是供货商提供的服务与产品组合而定。

二、竞争策略分析步骤

知道了竞争者分类后,我们如何分析出竞争者的竞争策略呢?可以分为5步:①找到自己的竞争对手,②确定情报数据来源,③构建信息收集机制,④确定竞争情报内容,⑤收集情报并进行分析。

1. 找到自己的竞争对手

a) 内部确定法

通过和业务有关部门进行交流,从多个方面来让他们对产品进行评估,让他们说明市场上有哪些产品对自己的产品造成了影响。我们对反馈的信息按照产品相似度和竞争威胁性进行分类,对产品相似度按高低二个维度划分,对竞争威胁性按强弱二个维度划分。按照这种分类方法可以将竞争产品通过SWTO组合成四种不同的形态,得出清晰的竞争者。

b) 客户确定法

对客户进行调研,通过购买意愿的强弱维度、产品关注特性的多少维度,按照SWTO进行组合,分析出客户认为的产品竞争者。

2. 确定情报数据来源

a)竞争产品本身

产品介质、产品说明书、产品宣传手册、产品白皮书

b) 企业行为

企业年报、新闻报道、企业招聘、贸易展览、企业竞标

c)互动交流

销售交流、网上论坛、客户访谈

3. 构建信息收集机制

产品经理一个人肯定是收集不了这么多信息的,因此就需要在企业中建立信息收集的机制,通过企业的业务部门的同事来充当信息线索收集人,如销售部、客服部等等与市场相关及客户相关的部门。同时在产品部门内部分组,不同的小组收集不同类型的信息,价格、渠道、客户等等。

4. 确定竞争情报内容

对于产品而言,有多种类型的竞争信息需要收集分析。我们需要按照自己的产品特点来明确收集那些竞争情报内容。如在产品定价决策时,我们就要收集竞争多少的价格信息。如果是新产品进入市场,就需要全面的收集所有分类的数据进行分析。

5. 收集情报并进行分析。

a)分析竞争者未来打算怎么做

产品经理需要根据收集到的信息,结合自己对市场的判断。推测竞争者的下一步发展。

b)分析我们如何做才能比竞争者做的更好

我们已经收集到了足够信息,这时我们需要对这些信息列表分析。组织产品趋势小组对其进行分析判断。

产品管理流程体系建立指引

产品管理

产品管理是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动,它应该包括五个环节,即:

需求管理

产品战略管理

产品市场管理

产品研发管理

产品生命周期管理

 

企业认知产品的要素

  • 需求:市场需要什么样的产品
  • 定位:谁最终会购买产品
  • 特征:做什么样与众不同的产品
  • 技术:能做出什么样的产品
  • 功能:做出了什么样的产品
  • 价格:购买者会花多少钱来买产品
  • 渠道:购买者会如何来买产品

 

当前国内常见产品管理模式

  • 项目型产品管理

–     追求短、平、快

–     缺点:过于注重短期利益,投入产出比低

  • 产品型产品管理

–     为了做产品而做产品

–     缺点:没有明确的产品战略目标,产品达到什么目的不知道

  • 绩效型产品管理

–     为了挣钱做产品

–     缺点:为了小团体绩效好看争夺企业有限资源

 

产品管理体系的建立

  • 确定企业的产品战略
  • 确定企业的内外资源
  • 确定上下游部门的工作联系
  • 确定部门内部的规范和流程

 

企业的产品战略

通过PLM得出公司的产品构成,并对其属性进行描述,最终得出企业的产品发展重心

企业产品战略 

企业的内外资源

  • 内部资源

–     技术、市场、物质

  • 外部资源

–     合作伙伴、公共关系、口碑、影响力

通过资源整理,明确产品管理可以做什么

 

上下游部门的工作联系

  • 产品部是干什么的
  • 产品部有什么作用
  • 产品部能为其它部门提供什么,其它部门为产品部提供什么
  • 产品部和其他部门在工作中是什么关系
  • 这种关系通过什么规范来维护
  • 产品部和其他部门之间的工作流程是什么样的
  • 出现问题的解决原则是什么

部门内部的规范和流程

  • 规范:

–     部门规范、人员规范、产品规范、文档规范、流程规范、考核规范

  • 流程:

–     产品管理流程、人员考评流程

 

产品管理的工作流程

  • 产品战略

–     预测问题

–     培育机会

–     创新产品

  • 产品规划

–     产品路线

–     产品策略

–     产品计划

  • 产品战术

–     概念化、图纸化、技术化、商品化、市场化

 

完整的流程规范应该包括:工作阶段、工作内容、工作方法/工具、工作成果、工作关系

工作阶段是指某项工作属于产品管理中的那个阶段

工作内容是指某项工作具体要求是什么

工作方法/工具是指要说明完成某项工作需要的规范方法、工具甚至到模型是什么

工作成果是指某项工作完成后,要达到什么样的目的,在整个产品管理过程中有什么作用

产品战略活动

产品战略活动

产品规划活动

 产品规划活动

产品战术活动

产品战术活动

产品管理的工作流程文档列表

战略活动
预测问题
D1 客户访谈记录 流程类 通过对客户的访谈、及其发布的产品以及潜在的、未开发的客户发现市场中的问题。验证市场中最紧迫的问题并确定它们的普遍性。
D2 问题汇总矩阵 流程类 本文档的目的是描述产品的功能,从而通过它所提供给客户的特征和能力的利益来解决客户的问题。
需求矩阵表 控制类 记录分析出的需求,评估需求并跟踪需求的发展。
培育机会
D3 盈亏分析文档 流程类 知道客户为什么买或者不买近来产品的原因,并知道他们在购买过程中的步骤是什么。
D4 竞争分析文档 流程类 定义市场中的竞争对手和替代产品提供者。评估他们的优劣势。制定一个能够战胜他们的战略。
产品创新
D5 市场细分文档 流程类 分析市场细分并积极关注。确信目标细分对于产品的现在和未来都有足够大的商业价值。
D6 产品组合文档 流程类 把集中于多个市场的产品整合成一个互相关联的组合,就像管理一个产品那样管理这个组合。包括商业方案、定位、购买流程、市场需求以及营销计划等等。
D7 产品创意筛选表 流程类 筛选出最色和市场细分的产品创意。确信这个创意是有利于市场和企业资源范围之内的。
商业方案 控制类 制定完整的解决市场问题的方案。针对潜在的市场机会完成一份客观的分析,为投资提供一个基础。要清晰的说明你在市场中了解到一切,包括对分析的量化以及财务预算。
规划活动
产品路线
D8 产品价格模型 流程类 确定一种价格模式、计划、方针以及执行步骤。
D9 产品收益表 流程类 确定产品的长期收益指标。
产品路线文档 控制类 确定产品长期的发展计划以及目标
产品策略
D10 产品定位文档 流程类 描述产品解决市场问题的能力。创建内部定位文档,这个文档将被用来开发队伍信息并传递给每一个关键的购买者或者个人。
D11 用户用例 流程类 定义参与购买你产品或者服务的典型购买者和最终用户。
产品策略文档 控制类 制定完整的产品策略来说明如何实现既定的战略目标。
产品计划
D12 产品营销计划 流程类 在即将到来的财年,要明确能够激发消费的意识和榜样的战略和战术,应该包括可策略和可实现的步骤和事件。
D13 产品年度计划 流程类 制定产品年度发展计划。
商业需求文档 控制类 说明产品的商业发展计划。
战术活动
概念化
市场需求文档 流程类 MRD的关注度在于描述市场问题,市场机会以及导致的市场需求,包装设计出一个能够解决市场问题和思想市场机会的解决方案。
图纸化
产品需求文档 流程类 PRD提供一个基于市场需求的针对某个产品的网站需求定义。PRD描述一个产品的特征和功能。
技术化
产品验收文档 流程类 明确可交付产品达到规格定义的标准。
商品化
D14 销售工具包 流程类 完整的支队销售团队所提供的文档、工具。
D15 推广策略 流程类 说明产品上市的媒体发布策略以及计划和目标。
产品白皮书 控制类 发布公开的产品业务说明。
市场化
产品总结报告 流程类 对产品的整个过程进行回归记录。

 

产品经理的工作职责

  • 协助部门领导制定产品管理制度与方案
  • 负责向企业高层提供有助于决策企业战略的市场依据和建议
  • 规划产品战略发展方向,制定产品的长期竞争策略
  • 规划产品年度发展方向,制定产品的年度计划
  • 对负责的产品进行市场调研并进行分析,提出产品改进计划
  • 对产品的设计、开发、包装、渠道、定价、上市等过程进行全程监控
  • 记录对产品在不同阶段出现的问题并进行处理
  • 对产品品牌和产品成本进行管理
  • 负责组织产品团队完成产品的功能设计和实施
  • 负责产品项目的开发,对进度和质量进行监控
  • 优化产品组合,提升产品价值
  • 对产品市场有足够把握,充分了解用户需求
  • 协助企业和部门领导完成有关产品的其他工作
  • 负责与相关部门进行联络和协调

 

产品经理的工作内容

  • 制定市场调研活动计划,完成有针对性的产品数据收集
  • 根据市场数据发现市场机会,并提出有效的商业方案
  • 对市场需求进行收集、整理和分析,并记录在《需求矩阵表》中
  • 依据企业战略,制定产品战略,并形成产品路线文档
  • 依据产品路线,制定年度产品策略
  • 依据年度产品策略,制定年度产品计划并监督执行
  • 根据市场情况和企业之一情况,制定可行的《商业需求文档》
  • 编写《市场需求文档》,定义产品的市场发展方案
  • 编写《产品需求文档》,对产品功能、性能等指标进行定义和描述
  • 组织产品评审会,就产品方案进行详细说明
  • 提出产品立项,完成《产品立项单》
  • 对产品开发进度和质量进行监控,并就出现的问题进行协调
  • 根据《产品质量验收标准》进行验收,并完成《产品质量验收报告》
  • 对产品进行商品化包装
  • 完成销售工具包,包括用户手册、帮助文件、销售指导手册等
  • 举行产品内部培训会
  • 协助市场部门进行产品上市的活动
  • 跟踪产品上市情况,完成《产品上市反馈文档》
  • 完成《产品项目总结报告》
  • 产品结项,完成《产品结项单》
  • 产品上市后的其他辅助工作
  • 其他对业务部门的支持工作
  • 其他所需产品文档的编写

 

产品经理的工作关系

  • 对外

–     与产品互补公司联系,分析产品生命周期

–     与产品竞争公司沟通,寻求差异化合作

–     与上下游产业厂商联系,预测产品发展趋势

  • 对内

–     与各业务部门接口人联系,获取各项业务支持

–     与公司领导层沟通,获取公司发展战略对产品的影响

–     执行已确立的产品项目的辅助非开发工作获取产品发展及公司技术体系发展对产品的需求

–     提出并建议产品的设计思路

–     执行已完成产品的市场培训及辅助非业务工作

 

协调型产品经理

1、已琐碎事居多,每天游走于各部门之间,工作繁忙

2、已接收问题为主,然后把问题找到对应部门,问题解决后,再反馈给提出部门

3、几乎不能参与到产品团队业务部门的工作中,不能充分了解各业务部门的工作情况

4、不能把握产品团队的工作节奏,经常受到某业务部门的影响而不能有效应对

5、对产品团队中的各业务部门没有控制力和影响力,受制于人

协调型产品经理

指导型产品经理

1、不是信息反馈中心而是协调中心,业务部门间的信息传递不依赖产品经理

2、可以把控业务部门的工作内容,达到步调一致

可以指导各业务部门的工作并对问题进行有效的处理

3、可以使产品团队工作有条不紊,节奏保持一致

4、个人在产品团队中起核心作用,对业务不及有控制力又给予足够的自由空间

指导型产品经理

领袖型产品经理

1、产品团队的前进依靠个人魅力和影响力而不是企业的行政力

2、各部门的工作依靠产品战略的信心而不是强制力

3、工作高效,富有成效

4、产品经理不干涉各部门的具体工作,但各部门的配合依然有序

5、感觉不到产品经理在管理团队,反而感觉根本就没有产品经理一样

领袖型产品经理

产品经理类型选择

对产品经理的评估可以通过3种指标进行,弱,中,强。如果评估完成后弱的情况偏多则企业需要的是协调型产品经理,中的情况偏多则企业需要的是指导型产品经理,强的情况偏多则企业需要的是领袖型产品经理。

但就中国目前的实际情况来说,90%的产品经理都是协调型产品经理,9%的产品经理是指导型产品经理,剩下的1%才可能是领袖型产品经理。

 

产品经理类型评估表
内容 工作职责 工作关系 业务流程 工作内容 个人素养
指标 战略工作 规划性工作 战术性工作 事务性工作 团队控制力 团队影响力 业务信息管理 业务内容涉及 个人魅力
倾向
结论
转自:产品管理流程体系建立指引

[产品经理]产品经理必需了解的文档

一. 产品文档控制表
战略活动
预测问题
D1 客户访问记录 流程类 通过对客户的访谈,近期发布的产品及潜在的,未开发的客户发现市场中的问题。验证市场中最紧迫的问题并确定他们的普遍性
D2 问题汇总矩阵 流程表 本文档的目的是描述产品的功能,从而通过它所提供给客户的特征和能力的利益来解决客户的问题
需求矩阵表 控制表 记录分析出的需求,评估需求并跟踪需求的发展
培育机会
D3 盈亏分析文档 流程类 知道客户为什么买或者不买近来产品的原因,并知道他们在购买过程中的步骤是什么
D4 竞争分析文档 流程类 定义市场中的竞争对手和替代品提供者。评估他们的优劣势。制定一个能够战胜他们的战略
产品创新
D5 市场细分文档 流程类 分析市场细分并积极关注。确信目标细分对于产品的现在和未来都有足够大的商业价值
D6 产品组合文档 流程类 把集中于多个市场的产品整合成一个互相关联的组合,就像管理一个产品那样管理这个组合。包括商业方案、定位、购买流程、市场需求以及营销计划等
D7 产品创意筛选表 流程表 筛选出最适合市场细分的产品创意。确信这个创意是有利于市场和企业资源范围之内的
商业方案 控制类 制订完整的解决市场问题的方案。针对潜在的市场机会完成一份客观的分析,为投资提供一个基础。要清晰地说明你在市场中了解到的一切,包括对风险的量化及财务预算。
规划活动
产品路线
D8 产品价格模型 流程类 确定一种价格模式、计划、方针以及执行步骤
D9 产品收益表 流程类 确定产品的长期收益指标
产品路线文档 控制表 确定产品长期的发展计划以及目标
产品策略
D10 产品定位文档 流程表 描述产品解决市场问题的能力。创建内部定位文档,这个文档将被用来开发对外信息并传递给每一个关键的购买者或者个人
D11 用户用例 流程类 定义参与购买你的产品或者服务的典型购买者和最终用户
产品策划活动 控制类 制定完整的产品策略来说明如何实现既定的战略目标
产品计划
D12 产品营销计划 流程类 在即将到来的财年,要明确能够激发消费者的意识和榜样的战略和战术,应该包括可测量和可实现的步骤和事件
D13 产品年度计划 流程类 制定产品年度发展计划
商业需求文档 控制类 说明产品的商业发展计划
战术活动
概念化
市场需求文档 流程类 MRD的关注点在于描述市场问题,市场机会以及导致的市场需求,帮助设计出一个能够解决市场问题和实现市场机会的解决方案
图纸化
产品需求文档 流程类 PRD提供一个基于市场需求的针对某个产品的完整需求定义。PRD描述一个产品的特征和功能
技术化
产品验收文档 流程类 明确可交付产品达到规格定义标准
商品化
D14 销售工具 流程类 完整的针对销售团队所提供的文档、工具
D15 推广策略 流程类 说明产品上市的媒体发布策略以及计划和目标
产品白皮书 控制类 发布公开的产品业务说明
市场化
产品总结报告 流程类 对产品的整个过程进行回归记录
二. 通过控制来保证产出效率, 通过协调来保证产出效果。
三. 项目6个标准
  1. 一次性
  2. 独特性
  3. 目标的确定性
  4. 活动的整体性
  5. 组织的临时性和开放性
  6. 成果的不可挽回性
 四. 产品管理和项目管理
产品管理相对项目管理是确定方向、设计方案和确定计划的过程;项目管理相对于产品管理是依据方向、方案和计划执行的过程。
五. 产品经理的工作态度
不卑不亢;不骄不傲;顾全大局;以理服人;实事求是;分清主次;心胸宽广;主动学习。
六. 产品管理是商业层面的,产品策划是产品层面的,产品设计是工艺层面的。
七. 技术只能是造就伟大产品的一个竞争优势,而不可能是决定优势。
八. 技术是否可行可能会影响产品的实现, 但商业是否可行则要影响产品的成败。

转自 Kandy_Ye